タイ語 翻訳とは思えず、つい話してしまいました。

とりもなおさず管理者の権限と責任において追求されるべきテーマで、したがって”川上”からの発想でした。
世の中が「ハードからソフト」の時代になり、わたしも「品質管理」を「質管理」と呼び換えたほうがいいと提唱しました。 その質管理とは、そもそも川の源流によりさかのぼって管理したほうが、結果として効率よく、また、効果が大きいという内容を含んでいます。

究極的には、管理者のさらに上位にいる経営トップ自身の自己管理が問われています。 質管理は、そういう性質のことなのです。
どういう会社にしろ、第1線に従事している現場従業員の数は、企業全体の6.7割を占めており、実際の業務の成否は、この人たちのヤル気と能力しだいです。 効果があるかどうか、やる前から疑問を抱いているより、第1線従業者のヤル気を組織化し、ひとつの方向でベクトルを揃え、かつ能力アップを引き出して、効果があるようにもっていかなければならないのだと、覚悟を決めてください。

製品製造の品質管理というにとどまらず、ソフト面での仕事の質こそ管理しなければならないという（これの）理解からすると、そう表現しておきます。 したがって「ＱＣサークル」とは、同じ職場内で質管理の活動を自主的に行っていく小グループ、と解釈できます。
第1線従業者の自主性（ヤル気）を尊重するＱＣサークル活動とはいえ、それを効果的に推進し、統括する責任を帯びているのは、その職場の部課長です。 以下、ＱＣサークルを成功裏に導き、ひいては、担当する現場全体のＱＣレベルアップをかちとるためのノウハウを、問答集として考えてみることにします。
Ｍさんが「勝つことができたのはメンバー全員が”やらされる3時間より、やる30分”を肝に銘じ、ヤル人間ばかりだった」というようなことを述懐しています。 たしかに人間は受身で「やらされる」のを嫌い、そんなことでは効果も期待できません。
一方、ＱＣＣというのは、やはり会社の意向でスタートするのが大勢です。 自主性は自分たちの内からのヤル気で生まれますが、しかし、動機づけ（きっかけ）は他から与えるしかないのが現実なのです。

さてそこでで「社長命令」ということですが、それは職制内の話であって、なにも第1線従業者にそのまま命令を下す必要はないわけです。 社長命令は課長（部長）レベルで受け止めて、あと”ＱＣＣをやれ！”というのですが、これじゃ”自主的活動”にはならないとＡ、大企業を中心にＱＣＣが浸透し、そのおかげで日本の工業力、産業力が世界に冠たるものになったと世界が評価しており、その点でＱＣＣは成功しました。
しかし、中小企業でも、ＱＣＣを導入している例こそ多いのですが、たしかに成功例が多くありません。

大切なことは、その前にタイ語 翻訳実体験をしたということで、タイ語 翻訳を実感できることです。